Kaizen

Co je Kaizen

Kaizen je jednoduchý nástroj urychlující tempo neustálého zlepšování procesů pomocí malých změn.

Na co slouží Kaizen

Kaizen je japonský výraz pro změnu k lepšímu. Neobsahuje v sobě podmínku neustálého zlepšování, ale je součástí Lean metod a Toyota Production System (TPS), které ideu neustálého zlepšování podporují. Jeho filozofie vychází z amerického programu Training Within Industry. Zjistilo se, že drobné a neustálé změny zacílené na zlepšení procesu jsou účinnější, než velké a převratné skoky vpřed. Drobnými změnami se eliminuje riziko nesprávného rozhodnutí a nasměrování mimo cíl (vykročení nesprávným směrem). Navíc, drobné změny se dají zavést rychle a s podstatně nižšími náklady, než radikální změny, které se obtížně řídí.
Díky tomu, že Kaizen se snaží zlepšit proces, je aplikovatelný ve všech oblastech lidské činnosti. Není určen výhradně pro výrobní procesy. Kaizen svou filozofií podporuje zapojitelnost pracovníků do zlepšování (každý může podat kaizen), jakož i rozvoj pocitu vlastnictví procesů. Stejně tak vede k systematické práci, orientaci na fakta a kontrole dosahovaných cílů. Kaizen bývá často druhým, plošně zavedeným systémem Lean managementu hned po 5S.

Jak zavést Kaizen systém, jak funguje a čeho se vyvarovat

Pro zavedení Kaizen je nutné rozhodnutí organizace vydat se na cestu Lean managementu. Většinou po zavedení 5S organizace vyškolí pracovníky odpovědné za Kaizen systém a zavede formální prostředí pro jeho realizaci. Do této fáze spadá zejména ujasnění si finančních, materiálních a časových zdrojů nutných pro realizaci návrhů. Management by měl zavést současně i motivační prvky podporující zapojení co největšího počtu pracovníků.
Kaizen je realizován v postupném sledu kroků v tzv. PDCA cyklu. Návrh může podat kdokoliv a v jakékoli oblasti, ve které společnost působí. To znamená, že i operátor výroby může navrhnout změnu týkající se například plánování výroby. Tato svoboda podporuje obě nutné podmínky pro úspěšné zavedení Lean nástrojů: pocit vlastnictví a zapojitelnost. Každý návrh je posouzen z několika hledisek. Podstatnými jsou hlavně vliv změny na bezpečnost, kvalitu a výkonnost procesu po realizaci navrhované změny. V případě, že návrh může změnit stav k lepšímu, naplánuje se jeho realizace (Plan). Po jeho zrealizování (Do) se provede kontrola účinnosti návrhu (Check) a změna se stává buď novým standardem, nebo se spustí nový cyklus PDCA s cílem eliminovat neočekávaný výsledek (Act).
Zavedení KAIZENu musí být měřitelné a musí proces zlepšit. Nejvhodnější je změnu vyjádřit finančně. Návrhy, které nelze kvantifikovat, by neměly být realizovány. Může jít o spekulativní návrhy, které sice mění současný stav, ale bez viditelného efektu a z pohledu Lean managementu jsou proto plýtváním.
Chybou bývá zavedení povinných kvót na počet podaných návrhů na jednotlivce za časové období. To vede k frustraci pracovníků a snahy dosáhnout cíle jakýmkoliv způsobem. Podané návrhy proto často nemění stav k lepšímu, jen naplňují požadovaný počet. Třídění návrhů je pak aktivitou, která je plýtváním času.
Dalším problémem bývá opožděná nebo žádná realizace návrhů, které prošly schválením. Společnost, která předem v přípravné fázi podcenila důležitost prostředků na realizaci Kaizen, se často trápí právě s jejich realizací. Neustále odkládání realizace demotivuje a celý systém postupně chřadne a zaniká.
Za největší chybu však lze považovat zavedení Kaizen návrhů výhradně v jedné oblasti organizace. Ve výrobních společnostech jsou to často výrobní jednotky. Toto nepřirozené dělení na ty co "musí" a ty, co "nemusí" podkope jeho základy. Jediný článek organizace, který musí podávat návrhy na zlepšení je právě management. Vysílá tak signál do celé organizace, že změnu myslí upřímně.

Jak vám můžeme pomoci

Přestože je Kaizen jednoduchým nástrojem, implementace systému je spojena s problémy souvisejícími s potřebou změny myšlení pracovníků. Jak úspěšně systém zavést, co je třeba udělat a čeho je nutné se vyvarovat, se můžete dozvědět na školení...

Doporučená školení: