TPM je program, který podstatně ovlivňuje a mění vztahy oddělení a pracovníků, ačkoli to není primární cíl. Změny proto musí být provedeny postupně, v krocích tak, aby se na pevných základech dal vybudovat další stupeň. Pokud se podnik rozhodne zavést TPM, musí to být rozhodnutí jasné a nezvratné.
Smyslem přípravné fáze je organizačně a znalostně připravit podnik na zavedení TPM. Kvalita přípravné fáze určuje kvalitu a úspěch následujících fází. Formálně se skládá přípravná fáze z pěti kroků.
1. Zveřejnění rozhodnutí zavést TPM
Rozhodnutí vychází od managementu společnosti a má být oznámeno všemi komunikačními kanály. Celopodnikovým setkáním, mailovou komunikací a zveřejněním v závodním časopise. Rozhodnutí zavést TPM musí být zodpovědné a management si musí být vědom změny kultury společnosti, jakož i změny vlastní práce. V neposlední řadě musí mít předem jasný způsob financování TPM. Podcenění tohoto kroku bývá důvodem tragických selhání a frustrace v následujících krocích a fázích. Důvod zavedení TPM má vycházet z racionální úvahy o jejím výhodách a nemá být rozhodnutím typu "protože to mají i ostatní".
2. Úvodní školení a publikační kampaň
Před zavedením TPM musí být všechny úrovně pracovníků seznámeny s myšlenkou, filozofií a nástroji TPM. Povědomí o TPM musí být provedeno důsledně a takovou formou, aby byla přístupná každému pracovníkovi. Bývá dobrou praxí, že vrcholový management a specialisté absolvují školení a semináře pořádané odbornými školitelských firmami, které dokáží odpovědět na praktické otázky týkající se TPM a upozornit na možná rizika implementace. Vědí také pomocí příkladů z praxe motivovat a navést účastníky školení na jejich vlastní řešení.
Osvětu na úrovni operátorů provádějí buď interní pracovníci, kteří prošli školením, nebo externí společnosti se zkušenostmi se zaváděním TPM. Přestože se nezdá tento krok důležitý, není to tak. Pracovníci musí vědět, co je čeká, jaké jsou úskalí nových činností a co dosáhnou po zavedení TPM. Pomůže to změnit vnitřní nastavení pracovníků od odmítnutí na akceptování změny.
3. Vytvoření týmu pro podporu zavedení TPM
TPM se zavádí pomocí malých pracovních skupin, které jsou vertikálně propojeny přes celou strukturu podniku. Každá úroveň má svou pracovní skupinu, jejímž člen je členem hierarchicky vyšší skupiny. To znamená, že pokud se vytvoří pracovní skupina pro zavedení TPM na lince, její člen je i členem pracovní skupiny pro zavedení TPM na středisku. Ze skupiny na středisku je člen nominován do skupiny pro zavedení TPM v podniku. Následují skupiny na úrovni řízení podniku, závodů a celé korporace. Tato struktura zajišťuje efektivní komunikaci napříč celou organizací, od linky až po top management. Efektivní přenos informací je nutný minimálně ze dvou důvodů. Rozhodnutí top managementu jsou komunikovány směrem dolů efektivně a bez zkreslení a problémy z nižších struktur jsou rychle eskaloval na vyšší struktury. Pracovní skupiny by měly být sestaveny ze stálých zaměstnanců s bohatou praxí, přičemž jako pomocné orgány by měly sloužit dočasně vytvořené komise. Práce v pracovní skupině je prací na plný úvazek, což je vhodné si uvědomit ještě před spuštěním celého programu. Pracovní skupiny jsou odpovědné za přípravu politiky TPM, nastavení cílů a hrají nezastupitelnou roli při zavádění a řízení autonomní údržby a procesů neustálého zlepšování.
4. Stanovení základní politiky TPM a cílů
Základní politika TPM se musí stát součástí obecné obchodní politiky společnosti. Politika TPM vychází ze situace podniku na trhu, jeho obecného cíle a plánu rozvoje. Politika je kolektivním dílem top managementu a přípravných pracovních skupin pro TPM.
Na politiku TPM přímo navazuje program TPM, vyjádřený v cílech. Cíle TPM by měly být konkrétní, měřitelné, dosažitelné a časově ohraničené. Obecné, nekonkrétní cíle vytvářejí zmatek a není možné se podle nich orientovat. Cíle mají být pokud je to jen možné, vyjádřené v číselných hodnotách.
Ze základní politiky TPM a cílů se pak tvoří roční politiky TPM a roční cíle. Tyto dokumenty mají ohraničenou platnost a musí se pravidelně revidovat. Odpočet cílů musí být upřímný, protože zastírání problémů vede ke zhoršení stavu, přičemž v extrémním případě může selhat celý program TPM.
5. Návrh hlavního plánu TPM (TPM Master Plan)
Hlavní plán TPM musí rozhodnout o aktivitách směřujících k naplnění definovaných cílů TPM. Je to velmi důležitý krok, protože nutí pracovníky přemýšlet na co nejúčelnějším dosažení cílů, změny současného stavu na cílový. K hlavním aktivitám TPM patří plán činnosti pilířů. K ostatním plánovaným aktivitám patří zavedení diagnostiky a prediktivní údržby, správa zařízení, vývoj produktů a design nových zařízení.
Je nutné si uvědomit, že všechny aktivity vyžadují plánování finančních, časových a lidských zdrojů. V rámci hlavního plánu by měly být zachyceny všechny aktivity jednotlivých pilířů a podpůrných činností.
6. Iniciace TPM
Iniciace TPM má být kultivovaným a motivujícím setkáním pro všechny pracovníky podniku. V Japonsku bývá zvykem pozvat na toto setkání zástupce dodavatelů a zákazníků. Na setkání management společnosti znovu deklaruje odhodlání zavést TPM a představí hlavní plán aktivit TPM. Zároveň shrne práci týmů v přípravné fázi zavedení TPM.
7. Vybudování firemní kultury s cílem maximalizovat výrobní efektivitu
Sedmý krok je zaměřen na eliminaci ztrát v jakékoli podobě. Hlavní odpovědnost za činnosti přebírá pilíř neustálého zlepšování cíleným odstraňováním ztrát drobnými změnami (Kaizen) vedených malými skupinami (small-group activities). Pilíř autonomní údržby postupně předává znalosti údržbářů operátorem, pomocí programu rozděleného na kroky, přičemž každý krok je auditovaný a přechod do dalšího kroku je možný až po úspěšném interním certifikovaní. Pilíř plánované údržby zavádí program pro prediktivní a preventivní údržbu na základě objektivních metrik. Pilíř tréninků a vzdělávání zaškoluje postupně pracovníky na nové dovednosti a vytváří skupiny operátorů, schopných vykonávat kvalifikovaně několik činnosti.
Tento krok je zatěžkávací zkouškou pro implementaci TPM, protože se radikálně mění přístupy a činnosti operátorů, údržbářů, ale i středního a vyššího managementu. Na ramenou operátorů je mnohem více činností, než dosud a bez odstranění neefektivních úkonů přijde k jejich přetížení. Netřeba zapomenout, že všechny aktivity spojené s tímto krokem mají za cíl zvýšení výrobní efektivity, protože výroba je prvořadým posláním výrobního podniku.
8. Vybudování systému včasného řízení pro nové výrobky a zařízení
Během činností, ve kterých se organizace snaží maximalizovat efektivitu výroby, jednotlivé pilíře shromažďují užitečné informace o současných zařízeních a výrobcích. Odhalují nedostatky v podobě těžko dostupných míst zařízení, míst s rizikem úrazu, nevhodně navrženého procesu a podobně. Všechny uvedené poznatky se promítají do činnosti pilíře odpovědného za instalaci nových zařízení a výrobu nových produktů. Tento pilíř by v úzké kooperaci s dodavateli měl promítnout poznatky získané v kroku 7 do designu zařízení tak, aby po instalaci zařízení ihned najelo na plný výkon. Stejně, design výrobků by měl být předem ošetřen tak, aby se zabránilo tvorbě neshodných kusů. Aktivity směřující k tzv. vertikálnímu náběhu (vertical start-up) pomáhají snižovat ztráty způsobené nevhodným designem ať už zařízení nebo výrobku.
V případě nových zařízení by měl design splňovat podmínku snadné údržby, bez úrazovosti, dokonalé možnosti vyčištění a detekce abnormalit. V dnešní době se požaduje zavést snímače pro kontrolu parametrů charakterizujících stav zařízení, které se dají využít v programech prediktivní údržby.
9. Vybudování systému řízení kvality
Za tuto činnost je zodpovědný pilíř řízení kvality. Jeho úkolem je činnost zařízení, způsoby selhání zařízení a následky selhání v souvislosti s kvalitou produkce nebo bezpečností výroby. Rovněž se věnuje procesům, jejich možným selháním a následkem selhání. Pro kritická místa procesu, nebo zařízení definuje parametry a jejich rozsah, který zajistí výrobu shodných výrobků. Eliminace neshodných výrobků pomocí nástrojů identifikace kořenové příčiny spadá rovněž pod oblast činnosti pilíře řízení kvality.
10. Vybudování efektivní administrativy a podpůrných oddělení
Výroba je nejdůležitějším objektem, na který se TPM zaměřuje. Avšak bez podpůrných oddělení by nebyla schopná efektivní činnosti. Vezměme si například skutečnost, že mnoho strojů potřebuje pro svou činnost médium ve formě stlačeného vzduchu, chladiva, nebo páry. Média jsou produkovány v pomocných provozech, například v kotelně. Selhání strojního zařízení kotelny má pak přímý vliv na efektivitu výrobních zařízení a tím celého podniku. Neefektivní plánování, při kterém se mění výrobní plány chaoticky, také výrazně snižuje efektivitu výroby. Také ostatní oddělení, které pomáhají výrobě v její činnosti se proto musejí zapojit do programu TPM. Procesy běžící v pomocných odděleních se optimalizují stejně jako výrobní procesy a proto klíčovou roli hraje v této činnosti pilíř neustálého zlepšování. Na pomoc pracovníkům kotelen přichází pilíř autonomní údržby a preventivní údržby. Opomenutím důležitosti pomocných oddělení může dojít ke zpomalení efektu zlepšení výrobních provozů. V neposlední řadě, zapojení ostatních oddělení vede ke zlepšení pocitu kolektivní odpovědnosti za výsledky podniku.
11. Vybudování systému pro řízení bezpečnosti, zdraví a pracovního prostředí
Činnosti jsou v kompetencí pilíře pro bezpečnost, zdraví a pracovní prostředí. Jejich cílem by mělo být vytvoření bezúrazového a zdravého prostředí. Pracovníci se cítí dobře pouze v prostředí, které je příjemné, čisté a bezpečné. Velký důraz je třeba klást nejen na primární bezpečnost, ale i na ergonomii pracoviště. Nepřirozené pracovní pohyby nebo polohy, špatná viditelnost, která nepřiměřeně namáhá zrak, hluk, zápach, to vše ovlivňuje pracovní výkon. Zanedbáním zlepšování v této oblasti dochází k buď k navýšení úrazů nebo zvýšení počtu nemocí z povolání.
Zavedením programu TPM do praxe výkon činností nekončí. Cílem TPM není formálně ustanovení týmů a skupin, ale snaha o neustálé zlepšení výkonu společnosti ve všech oblastech. Proto je TPM tak často chápána jako nástroj pro změnu kultury podniku, nebo celé korporace. Po úspěšném zavedení nástrojů TPM je nutné zajistit kontinuitu činností.
12. Udržování programu TPM a zvyšování cílů
Na tomto bodě programu se podílejí všechny organizační složky podniku. Tak, jako v úvodních fázích přebral iniciativu management, ve fázi kontinuálního zlepšování je management hlavním motivačním činitelem. Každoroční zvyšování cílů se správným motivačním programem dokáže v poměrně krátkém období vybudovat firmu na úrovni světové třídy. Po dosažení OEE nad 85% může společnost ucházet o tzv. "PM prize", udělovanou každoročně Japan Institute for Plant Maintenance. Patřit do světové špičky je rozhodně konkurenční výhodou a patřit ke kolektivu, který se dokázal dostat k takovému hodnocení, je nesmírně motivující pro všechny. Ale ani zde netřeba zapomenout, že smyslem a posláním TPM není získání ocenění, ale zvýšení konkurence schopnosti v dnešním dynamickém období.
Plán zavedení činností TPM je ideální mapou. Svět je však reálný a problémy, se kterými se může společnost setkat bývají často klíčovými. Dovoluji si vybrat pár okolnosti, které mohou celý program TPM ohrozit nebo zničit.
TPM vyžaduje zapojení všech oddělení, management nevyjímaje. Stává se však, že management není ochoten změnit své návyky a TPM chápe jako nové povinnosti ostatních pracovníků s cílem zvýšit efektivitu podniku. Vlastní úkol chápe jako dozorčí, případně sankční. Bez proaktivního, motivačního působení managementu však TPM selhává. Nakonec, jak můžeme očekávat aktivitu od podřízených, kdy se management aktivní úlohy vzdal?
Častokrát mají manažeři nereálné představy o účinnosti TPM. Jejich přehnaná očekávání jsou důsledkem nedostatečné znalosti. TPM považují za kouzelnou hůlku, kterou v okamžiku odstraní problémy. Bohužel, TPM je spíše systematický program změn, který postupně vylepšuje společnost. Výsledky se v závislosti od počátečního stavu mohou projevit po letech. V této situaci management často opouští aktivity a přestává se angažovat.
Aby dokázali pracovníci pochopit smysl TPM, musí být cíle jasně a jednoznačně formulované. Jasná formulace se týká i srozumitelného vysvětlení toho, co splnění cíle přinese. Spolu s číselným vyjádřením je nutnou podmínkou pochopení smyslu TPM. Bohužel, cíle jsou často definovány nejasně a nemají spojitost s denní realitou na linkách nebo odděleních. Dokonce se stává, že v období, kdy se mají plnit, jsou změněny. To vnáší do celého systému zmatek a pracovníci mají pocit, že cíle slouží výhradně pro osobní kariérní růst managementu a ne pro změnu stavu společnosti.
O výsledcích činností jednotlivých pilířů nebo skupin je vhodné informovat všechny pracovníky. Nemělo by se to však dít formou obrovského počtu grafů a čísel vyvěšených v prostorách společnosti. Netřeba zapomenout, že příliš mnoho informací je stejně neefektivních, jako příliš málo informací. Informační šum pak překryje důležitá fakta. Nemluvě o tom, že udržování byrokratického informačního molocha vyžaduje čas, který by se dal využít efektivněji.
Činnost všech pilířů je úzce spojena s praxí. Je velkou chybou, pokud se problémy řeší v zasedačkách, bez účasti těch, kterých se problém týká. Plánování aktivit pilířů na linkách má probíhat za účasti osádky a má směřovat k odstranění hlavních a konkrétních problémů. Vytváření umělých aktivit tam, kde to nemá smysl, je plýtváním zdrojů
Tento problém se týká všech nástrojů TPM včetně 5S. Stává se, že se vybere tzv. pilotní zařízení nebo linka, na níž se zavedou nástroje TPM. Ostatní linky se zapojují postupně, v několika měsíčních odstupech. Tento přístup je chybný z několika důvodů. V první řadě se dělí podnik na dva odlišné provozy, jako kdyby to byly dvě společnosti. V jedné se postupuje podle TPM, ve druhé ne. To vytváří nepochopení pracovníků, kteří musí provádět činnosti spojené s TPM. Dalším problémem je nepřipravenost operátorů z linek, kde není TPM zavedeno. Přeložení na linku, kde je TPM v určité fázi, nutně dochází k selhání z důvodu nezkušenosti a neznalosti nástrojů. Proto je nejlepším přístupem zavádět prvky TPM plošně, postupně po krocích a na každém oddělení.
Nutnou podmínkou pro zavedení TPM je uspořádání pracoviště. Tento jednoduchý nástroj umožňuje zažít pocit vlastnictví, který je nezbytný pro implementaci nástrojů autonomní údržby. Často se stává, že 5S se zavede formálně a nikoli v celé organizaci. Dokonce se může stát, že administrativní oddělení, včetně managementu odmítnou 5S s tím, že není třeba v nevýrobních prostorách. To je hrubá chyba, protože 5S pomáhá identifikovat možné ztráty rovněž v pomocných odděleních a působí motivačně na operátorů ve výrobě.
Díky špatnému vytvoření kultury ve společnosti může dojít ke sporům o důležitost činností jednotlivých pilířů. Zde je úkolem managementu, aby naplánoval činnosti tak, aby navzájem nekolidovali, ale doplňovaly se. Pokud pilíře nespolupracují na dosažení společného cíle: zvýšení efektivity výroby, TPM selhává.
Přestože TPM vznikla před delší dobou je stále nejucelenějším způsobem zvyšování efektivity podniku. Důvodem je plošné zavedení stejných principů na každé oddělení, požadavek angažovanosti všech pracovníků a jasně definovaný cíl, na kterém se podílí každý. Tak, jak posádka lodě, i osazenstvo podniku má své specifické úkoly, které však směřují k vytčenému cíli. V případě problémů musí být přítomen management, který posádku sjednotí a nedovolí se lodi potopit. A tak, jako námořní důstojníci, management si musí být vědom dosažitelnosti cíle, musí umět motivovat i posledního plavčíka a vlastním nasazením ukazovat způsob, jak čelit problémům. Bez tohoto přístupu se loď ztratí v nedozírných vodách oceánu. Přeji úspěšnou plavbu.
Nejbližší termín školení naleznete zde: TPM - Totálně produktivní údržba
Pojem proces je v dnešní době velmi populární slovo. Avšak lidé často nevědí, co tento pojem znamená. Víte, co to ten proces vlastně je?
Zobrazit víc
Světový den kvality slavíme každý rok, druhý listopadový čtvrtek. V roce 2024 je to 14. listopad. Tento den se zaměřujeme na důležitost kvality ve všech oblastech našeho života, protože kvalita je neodmyslitelnou součástí našich životů, ať už při výrobě produktů nebo poskytování služeb.
Zobrazit víc
Quishing je novodobý nástroj pro kyberzločince. Je to pokročilá forma phishingového útoku, která zneužívá QR kódy s cílem získat citlivá data, pomocí naskenovaného QR kódu, do vašeho chytrého telefonu. Po naskenování takového kódu QR může uživatel skončit na webu, který se tváří důvěryhodně, ale slouží ke sběru osobních údajů, jako jsou zadání a hesla nebo platební údaje.
Zobrazit víc
V dnešním konkurenčním prostředí se firmy snaží neustále zlepšovat své služby a produkty. Jedním z nástrojů, který jim v tom pomáhá, jsou normy ISO. V tomto článku se zaměříme na čtyři konkrétní normy – ISO 17100, ISO 28000, ISO 18788 a ISO 41001 – a vysvětlíme, proč jsou důležité pro různé oblasti podnikání.
Zobrazit víc
